Más espuma, menos orina

Manual práctico del valor

En días recientes, en una conversación sobre el valor de los productos y el trabajo en las empresas, un amigo que habla de manera muy folclórica me dijo: “No es el que más orine, sino el que más espuma haga”. Semejante frase, tan cruda pero brillante, me puso a reflexionar sobre el origen del valor y cómo se relaciona con el quehacer empresarial, especialmente en el contexto de la actual discusión nacional acerca de una reforma laboral.

Las preguntas en noches de desvelo iban desde dónde reside el valor, por qué la espuma es lo valioso si no es más que la misma orina cargada de aire, y si la orina es un desecho, ¿por qué alguien la valoraría? Además, me confundía el hecho de que la palabra "espuma" se asocia con algo superfluo, vacío y sin contenido. Tanto cuestionamiento debía tener alguna respuesta en lo que es valor y su relación (o no) con el trabajo. Fui criado en Medellín, una ciudad muy particular, donde se valora mucho el trabajo y ello se refleja en que lo primero que te preguntan no es cómo estás, sino: “¿Y vos qué hacés?” Pero si trabajar fuera la clave para hacerse rico, bastaría con cavar zanjas con cucharas o cortar pasto con cortaúñas. También está la definición del trabajo desde la física: fuerza x distancia, que me parece una definición espectacular. Mueva una roca pesada por 100 metros y verá el trabajo que es! Claramente, no todo trabajo genera valor, y eso nos lleva a una vieja discusión económica que está más viva que nunca.

Esta es una discusión económica que lleva siglos y que, recientemente, ha cobrado relevancia en Colombia. Por un lado, están quienes defienden la teoría objetiva del valor, originada en Adam Smith y David Ricardo y llevada a su interpretación extrema y dañina por el marxismo. Por el otro, están los defensores de la teoría subjetiva del valor, iniciada por Carl Menger y desarrollada por la Escuela Austriaca. Menger es todo un caso de estudio: un joven que se atrevió a contradecir la teoría objetiva del valor, que explicaba los precios a través de los costos de producción. Menger argumentó que el valor de las cosas no proviene de sus costos; las cosas son valiosas si son escasas y útiles, pero esa utilidad es subjetiva, porque cada persona tiene una escala de valores y preferencias distinta. Lo que vale para uno, puede no valer tanto para otro.

Esta inferencia de Menger es fantástica, porque permite deducir que son las cosas las que le dan valor al trabajo (y no al revés). Vamos con ejemplos:

1. Se construyen sillas porque queremos sentarnos. Entonces, unas personas coordinan actividades de trabajo para construir sillas y venderlas a quienes desean sentarse.

2. Alguien quiere tener una renta, así que se construyen casas para venderlas a quienes las quieren alquilar.

3. Alguien desea sentirse importante, entonces se fabrican carteras de lujo para vendérselas a quienes buscan ese sentimiento.

4. Alguien quiere proteger un tanque, así que se producen pinturas anticorrosivas para ofrecérselas a quienes operan ese tanque.

Esa claridad en la causalidad ayuda muchísimo a interpretar la actividad empresarial porque pone al cliente en el centro. Y eso es lo que permite responder adecuadamente la gran pregunta: “¿en qué negocio estoy?”. ¿Soy un fabricante de sillas o un generador de comodidad? ¿Soy constructor o facilitador financiero? ¿Confeccionista de carteras o proveedor de estatus? ¿Fabricante de pinturas o protector de activos operativos? Tendemos a confundir el negocio con la actividad porque no tenemos clara la causa del valor ni colocamos al cliente y su escala de valores en el centro de la discusión. También porque el sesgo de disponibilidad nos lleva a creer que el negocio es el producto, y no lo que el producto hace para y por el cliente.

El valor de la silla no está en su costo ni en el trabajo que requirió su fabricación, sino en la comodidad que genera a quien se va a sentar. Con la causalidad clara, podemos decir que un empresario no es más que un coordinador de actividades y asignador de recursos, alrededor de un producto (o servicio) claramente diferenciado y que le genera valor a un cliente.

De Menger también obtenemos claridad sobre la causalidad entre costos y precios. Estamos muy acostumbrados a poner los precios con base en los costos. Si para construir una silla hay que pagar madera, clavos, adhesivos y mano de obra, se fija un precio por encima de esos costos para obtener una utilidad, mayor o menor según la competencia. Y sí, todavía la gran mayoría de las empresas asignan (asignamos) precios así: tanteando a ver si el cliente los acepta, con poco entendimiento de qué y cómo valora el cliente. Las empresas con un profundo entendimiento logran descifrar que son los precios los que asignan los costos, y no al revés. Un cliente está dispuesto a pagar mil dólares por un iPhone, entonces Apple coordina actividades y asigna recursos para construirlo con un costo muy inferior a esos mil dólares. Si fuera al revés, ninguna empresa quebraría, pues siempre cubriría sus costos vía precio. Esto lo explica brillantemente Milei en la siguiente entrevista:

Lo anterior, como diría el Pibe… “todo bien”. ¿Pero de qué sirve para sobrevivir en los negocios?

Lo verdaderamente valioso de Menger fue entender que todos valoramos de forma diferente y subjetiva. Ahí radica la gran oportunidad empresarial. Imaginemos que no fuera así, que todos los clientes valoraran de manera objetiva. En ese mundo, todos los oferentes estarían obligados a construir ofertas idénticas alrededor del mismo atributo objetivo, y la competencia sería feroz. Sólo sobreviviría el jugador de bajo costo (o el estatal, en un caso extremo). Sería un mundo destructivo, donde no habría espacio para la creatividad ni para ofrecer algo nuevo.

En un mundo de valoración objetiva, un carro solo serviría para movilizarse. Objetivamente para que más se hace un carro sino puede ofrecer atributos emocionales, estéticos o sociales. Por eso existen esperpentos soviéticos como el Lada o el Zastava: crímenes estéticos en forma de cajones con ruedas. En cambio, en un mundo de valoración subjetiva, cada cliente puede decidir si su carro lo quiere para presumir (Ferrari), correr (Lamborghini), conquistar (Bentley), proteger hijos (Volvo), durar sin reparar (Toyota), para trabajarlo en Uber (Duster), para jugar al mecánico porque falla mucho (Ford), etc. Y como hay tantas formas de valorar, se abre la oportunidad de diseñar tantos diferentes productos o servicios para cada tipo de cliente. Allí nace la segmentación, la cooperación espontánea, y la asignación de capital hacia la oferta diferenciada. Es un fenómeno profundamente hermoso, y en últimas de una moralidad superior, porque defiende la libertad de asociación y cooperación para servir a quien lo valora.

Aquí se entiende el fastidio y temor que genera la subjetividad del valor en quienes creen que el Estado debe proveer los bienes y servicios. Saben que si la gente piensa (y valora) libremente, no va a necesitar a unos políticos actuando en nombre de ellos, no los necesitarán. Estos políticos se dicen tolerantes, pero lo único que no toleran es que la gente piense diferente.

Ya sabemos que hay varios tipos de clientes que valoran de manera distinta. Una vez entendemos “cuál es mi cliente”, vamos a la fuente: investigamos su entorno, problemas, oportunidades, y preguntamos a sus mismos clientes. En últimas, se trata de entender su escala de valores y preferencias. Al identificar qué utilidad presta el producto o servicio, podemos diseñarlo y fabricarlo de forma que sea importante y relevante para el cliente. Y así, probablemente y sin garantías, habremos identificado atributos que hagan de nuestro producto o servicio algo distinto y relevante (ojalá único, o al menos mejor) para el cliente. Obvio que esto no es fácil, pero hay que insistir en ser diferentes.

Por último, les sugiero este podcast sobre el tema del reframing en estrategia, donde Juan Mario Giraldo explica la teoría del valor aplicada y llevada a la consultoría empresarial. Desde el entendimiento del valor para el cliente, se construye una estrategia con enfoque diferenciado en la ventaja para ganar. La empresa de Juan Mario diseñó un método de trabajo de campo para trabajar desde el cliente y construir una estrategia ganadora. Muy recomendado.

Disclaimer: Opinión propia / Juan Mario es primo mío / Nadie me paga por escribir.